En el Edificio Pirámide, situado en el paseo de la Castellana de Madrid, se diseñan algunas de las operaciones empresariales más importantes de España y las grandes fortunas acuden en busca de alternativas de inversión para su dinero. Es la sede de JPMorgan, el mayor banco del mundo (sin contar las firmas chinas con control estatal), y el pasado 10 de julio se respiraba el ambiente de las grandes ocasiones. Todo estaba dispuesto, centros de rosas con los colores de las banderas de España y de Estados Unidos incluidos, para recibir al “jefe”. Nada menos que Jamie Dimon, el último banquero previo a la crisis financiera que sobrevive en el puesto. Nacido en Nueva York hace 70 años, ejerce como presidente y consejero delegado desde 2006.

Bajo su mandato, la entidad se ha convertido en un gigante con activos valorados en cinco billones de dólares. Dimon, que la noche previa cenó con una veintena de los mayores empresarios españoles, recibe en exclusiva a EL PAÍS acompañado de Ignacio de la Colina, responsable del banco en España. Llega sin corbata, con los últimos botones de su camisa blanca desabrochados. Saluda de forma ejecutiva. Transmite la sensación de que cuando se está con él nunca hay tiempo que perder. La entrevista se hace días antes de que JPMorgan presentara sus resultados del segundo trimestre, periodo en el que ingresó 57.347 millones de dólares (50.304 millones de euros), un 27% más, y su beneficio mejoró un 41%, hasta los 21.155 millones. Nunca antes un banco había ganado tanto dinero en tres meses.

Pregunta. ¿Qué perspectivas tiene para el segundo semestre?

Respuesta. En general, no me suelo fijar mucho en el corto plazo porque está sujeto a conjeturas, pero de momento todo va bien. Mi experiencia, sin embargo, me dice que en la vida hay puntos de inflexión que nadie sabe cuándo llegarán. Estados Unidos parece estar en buena forma, pero hay otros problemas en el mundo que podrían alterar esta situación.

P. ¿Qué áreas de negocio lo están haciendo mejor y cuáles necesitan mejorar?

R. La mayoría de las áreas de negocio van bien. Este señor [señalando a De la Colina] está haciendo un trabajo increíble en España, pero cuando profundizamos en la situación de otros países o en divisiones específicas o productos concretos vemos que en algunos casos no están rindiendo como se esperaba. Es importante que reconozcamos que no somos excelentes en todo, que hay otros que hacen algunas cosas mejor. Solo así podremos resolver nuestros puntos débiles.

P. ¿El crecimiento de JPMorgan será solo orgánico? ¿O contemplan nuevas adquisiciones?

R. Lo importante es que podemos crecer el 100% de forma orgánica. A veces la gente no le da la importancia que tiene el crecimiento orgánico, pero para conseguirlo hay que contratar buenos profesionales y tener los mejores sistemas. Eso hacemos en todas las áreas. Ahora, por ejemplo, hemos puesto en marcha una estrategia para abrir 500 sucursales en pueblos pequeños de las zonas rurales de Estados Unidos. Aunque nos basta nuestro propio impulso para crecer, siempre estamos mirando oportunidades para hacerlo también de forma inorgánica. Se aprende mucho cuando se buscan estas alternativas, pero nunca debería ser la excusa para, como le ocurre a algunas empresas, no crecer de forma orgánica.

P. Hace unos meses dijo que, tras ciertas reformas regulatorias, habían liberado capital y tenían 20.000 millones que podrían destinar a adquisiciones. ¿Tienen ya algún objetivo en el punto de mira?

R. No estamos obligados a gastarnos ese dinero, no es un límite autoimpuesto. Si quisiéramos, podríamos mover hasta 200.000 millones para financiar una nueva operación, pero no vamos a hacerlo. Entre otras cosas porque en Estados Unidos no podemos comprar un banco. Es más probable que lo que finalmente hagamos sea una operación más pequeña, más especializada, que mejore lo que ya tenemos, en áreas como la gestión de datos o los medios de pago.

P. El problema es que ahora mismo todo está muy caro…

R. Soy una persona con mucha paciencia.

Mi objetivo es crear un banco digital paneuropeo con Chase y aspiramos a estar en los principales países del continente"

El control de los tiempos del que hace gala Dimon es una seña de identidad de su estilo de gestión. Siempre esperando el momento adecuado para el golpe de efecto. La crisis financiera provocada por las hipotecas basura fue su gran oportunidad. Tras aceptar a regañadientes la ayuda estatal porque argumentaba que podía funcionar sin respiración asistida, aprovechó la Gran Recesión para llevar a JPMorgan, en ese momento el tercer banco de Estados Unidos, al primer puesto. La Reserva Federal necesitaba que las firmas solventes se fueran quedando con las más débiles y Dimon aprovechó la ocasión. Bear Stearns y Washington Mutual pasaron a sus dominios. Eran operaciones arriesgadas porque nadie sabía en ese momento qué había realmente en el balance de esos bancos, pero el precio fue de derribo. En mayo de 2023 volvería a repetir la jugada cuando se hizo con el control de First Republic Bank tras la salida masiva de depósitos que provocó en ciertos bancos regionales el colapso de Silicon Valley Bank.

P. La Administración de Trump ha introducido cambios en la regulación que favorecen al sector financiero al liberar capital. Sin embargo, usted insiste en que debe profundizar en las reformas para permitir que los bancos puedan ayudar aún más a la economía real. ¿A qué se refiere en concreto?

R. No pido que la Administración haga cambios para favorecer a los bancos. En los últimos 15 años se han introducido muchas normas que afectan al sector financiero y la pregunta que deberían hacerse es si se están logrando los resultados que se buscaban con esta regulación, si han logrado que las entidades financiemos la economía real. Si hubiera un diálogo real entre reguladores, gobiernos y bancos se podrían hacer más cosas para el beneficio común. Cuando se libera capital existe la idea de que los bancos son menos seguros, y eso no es cierto. En las últimas décadas, dos grandes grupos bancarios quebraron en Estados Unidos y no tuvo nada que ver con esto y sí con la mala gestión y la falta de equilibrio.

P. JPMorgan lanzó hace tres años Chase, su banco digital, en el Reino Unido, y desde el pasado mes de mayo opera también en Alemania. ¿Cuándo llegará a España?

R. En el Reino Unido ya tenemos más de tres millones de clientes y en Alemania, en tan solo unos meses, la cifra de depósitos alcanza los 12.000 millones de dólares. Estos buenos datos confirman el objetivo que nos habíamos marcado, crear un banco digital paneuropeo, es posible. Estamos incorporando a nuestros servicios tarjetas de crédito y productos de inversión. En el futuro, la intención es llegar a más países de Europa, los más importantes, pero aún no hemos decido cuáles.

P. En banca digital, sobre todo entre los clientes más jóvenes, los neobancos están ganando cuota de mercado. ¿Cómo puede competir un gigante como JPMorgan contra entidades más pequeñas y ágiles?

R. Algunos neobancos y fintech son excelentes. JPMorgan gana cuota de mercado en muchos negocios y países, incluida la banca al consumo en Estados Unidos, pero para lograrlo hay que invertir y contratar a las personas adecuadas. No hay nada que hagan los neobancos que no podamos hacer nosotros. Si no lo logramos será por nuestras propias debilidades como un exceso de burocracia, de complacencia o de lentitud, y no debido a una cuestión genética.

P. ¿Qué piensa del éxito de Revolut? Planea una salida a Bolsa con una valoración próxima a los 200.000 millones de dólares…

R. Aplaudo el éxito de Revolut. Ver a gente que triunfa de esta manera me parece genial. Cuando leo sobre su OPV pienso que podríamos haber sido nosotros si hubiéramos empezado antes, pero me parece fabuloso porque eso significa que hay buenas cosas a las que podemos aspirar si mantenemos vivo nuestro espíritu competitivo.

La resiliencia de la economía mundial se debe en parte a que lo financiamos todo con más deuda y déficit. No estoy seguro de cuánto tiempo podemos seguir así"

Los orígenes de Dimon responden bien al patrón del sueño americano que ahora parece desvanecerse con Donald Trump y su cruzada contra los inmigrantes. Pasó su infancia en Queens y de esta época aún conserva un acento bastante cerrado que combina con una gran velocidad a la hora de hablar. Su abuelo, nacido en Grecia, llegó a Estados Unidos sin un centavo. Panos Papademetriou cambió su nombre a Panos Dimon y, después de probar suerte en varios oficios, hizo carrera como agente financiero en Shearson Hammill & Co, donde también trabajó el padre del actual presidente de JPMorgan.

Tras licenciarse en Psicología y Economía en Tuffs University y hacer un MBA en Harvard, Dimon continuó la vinculación familiar con el mundo financiero. Su padrino profesional fue el mítico banquero Sandy Weill. Con él fue a Baltimore a trabajar en Commercial Credit. Esta entidad, que con el tiempo se transformó en Travelers, se fusionó en 1998 con Citicorp en una megaoperación de 70.000 millones de dólares de la que nació Citigroup. Estaba en la cima, pero su mentor lo despidió a finales de ese mismo año poniendo fin a 15 años de relación profesional. Weill confesó a The New York Times que Dimon aspiraba al puesto de consejero delegado, pero él no estaba dispuesto a retirarse aún.

Tras un tiempo en el dique seco, Dimon se convirtió en el año 2000 en el primer ejecutivo de Bank One, cargo que desempeñó hasta la fusión con JPMorgan en 2004. Pasó un año como jefe de operaciones de la entidad resultante hasta que el 1 de enero de 2006 llegó al despacho principal de la entidad —cuyos orígenes se remontan a 1799 —, lugar del que no ha salido desde entonces.

P. Cuando presentó los resultados del primer trimestre advirtió a los accionistas de que su misión era preparar el banco para un amplio rango de escenarios. Con el caos geopolítico y la volatilidad actual, ¿cómo se dirige una multinacional?

R. La economía tiene sus altos y bajos y hay que saber que existen movimientos globales que están provocando cambios. Lo más importante es atender a los clientes mejor y más rápido, independientemente del momento del ciclo económico en el que nos encontremos. En un mundo tan volátil son también muy importantes los controles internos; las autoridades hacen una prueba de esfuerzo a los bancos una vez al año, pero nosotros hacemos 100 a la semana. La situación geopolítica es bastante grave. Es importante mantener la cohesión entre los aliados y desde el banco intentamos contribuir a ello con iniciativas como “Resiliencia en Seguridad” para ayudar al mundo occidental a garantizar su resistencia no solo en materia militar, sino también farmacéutica o tecnológica.

P. A pesar de las guerras, las subidas arancelarias y los shocks energéticos, la economía mundial acumula cinco años de crecimiento sostenido. ¿A qué atribuye esta fortaleza?

R. Le daré dos explicaciones, una buena y la otra no tanto. La buena es que la economía es mucho más grande y la energía es un componente con un peso inferior al de hace una década. Es posible que tengamos una economía más diversificada y con mayor capacidad para soportar mejor las crisis. Eso no significa que no lleguemos a un punto de inflexión donde la economía se desacelere o entre en recesión, pero quizás se necesiten más factores para provocarlo que antes. La explicación menos buena es que lo estamos financiando todo, es decir, gran parte de la resiliencia de la economía se debe a un aumento de los déficits y de la deuda pública. No estoy seguro de cuánto podemos seguir así antes de que la deuda soberana se convierta en un riesgo en sí misma.

P. ¿Qué otros riesgos destacaría?

R. Hay una larga lista: Ucrania, Oriente Próximo, el terrorismo, la relación de Occidente con China, el petróleo… Y también destacaría los ciberataques y su impacto en la seguridad pública y privada. Con la inteligencia artificial este factor es aún mucho más delicado.

P. ¿Qué hace JPMorgan para combatir los cib